筹资难马斯克产生兴趣
投资一款新产品对投资人来说存在很大风险。在2004年首轮投资中,埃伯哈德与塔潘宁只从家人、朋友、少数投资者手中筹集到资金,没有大型风投机构领投,除了马斯克。早在2001年,塔潘宁就曾拖着埃伯哈德去斯坦福大学火星协会听取PayPal创始人演讲,这个人就是马斯克,他们向马斯克介绍了自己。2004年时,马斯克正投资建立SpaceX公司。
2004年3月31日,埃伯哈德给马斯克发邮件,希望能与其谈谈投资特斯拉的问题。马斯克同意后,埃伯哈德与合伙人伊恩·怀特飞赴洛杉矶,他们的会面原定30分钟,最后却持续了2个小时。埃伯哈德意识到,马斯克是第一个与他分享共同电动汽车远景的人。
2004年4月23日,马斯克向特斯拉投资750万美元,并成为董事会主席。特斯拉从此走上快速发展的通道。
从无知中获得教训
在与莲花合作过程中,特斯拉曾因无知而受到教训。怀特负责协调与莲花的关系,他第一次访问莲花工厂时,有工程师告诉他,重新设计发动机比重新制作车门更容易。对于特斯拉说,似乎最简单的部分却成了最复杂的难题。怀特说:“我们原先设想的简单问题实际上却并不简单,我们对建造汽车几乎一无所知。”
更困难的是,特斯拉正试图建造一款新车。Elise需要被大量改造,以适应特斯拉的电动动力和电池组。此外,特斯拉原定计划是收购一家公司,获得动力技术、发电机技术以及管理系统。但ACPropulsion公司不想被收购,但同意授权试用其技术。直到达成这些协议后,特斯拉开始设计自己的新车。
马尔科姆·鲍威尔(MalcolmPowell)2004年初与埃伯哈德和怀特会面时,他已经担任莲花项目经理15年时间。他对特斯拉的创意表示怀疑,他说:“大多数外行人都不了解设计和开发汽车的复杂性和困难性,即使利用传统技术,更不用说建造全新高性能电动汽车。塔潘宁与埃伯哈德从没有建造汽车的经验,幸好他们也知道这一点。”
鲍威尔回忆称,特斯拉的旗舰产品Roadster与其他新车完全不同。因为通用、福特以及丰田推出新车时,实际上许多零部件都来自以前的设计。从某种意义上说,他们的汽车并不能称之为真正的新车。但是Roadster的零部件全部来自汽车制造分散的生态系统,特斯拉有自己的专利技术,这些都是全新的。
2004年秋,英国工业设计师、现代笔记本电脑之父比尔·莫格里奇(BillMoggridge),曾与埃伯哈德探讨其新车设计,并最终给出自己的设计,介于经典法拉利的曲线型和现代兰博基尼的方形之间。此外,埃伯哈德也从其他设计师那里获得部分设计作品。在2004年圣诞节聚会上,埃伯哈德邀请15名特斯拉对团成员、顾问及其家人,从4款设计中确定最终特斯拉车型样式。
2006年7月19日,Roadster正式面世,350多名客人出席在圣莫尼卡BarkerHangar举行的舞会,包括当时的加州州长施瓦辛格。客人们被建议携带支票簿,因为现场将有100辆电动汽车以10万美元价格预售。所有试驾的客人对Roadster赞不绝口,立即改变了对电动汽车的印象。
内部权力之争
埃伯哈德当天接受了无数采访,甚至被比作发明家特斯拉。这些活动显然发挥了作用。在2周时间内,特斯拉售出127辆电动汽车。但是马斯克似乎感觉自己被忽略了,对自己仅被提及“早期投资者”感到愤怒,他领投特斯拉的A轮和B轮投资,同时领投C轮投资,其在对特斯拉的影响远非如此。马斯克认为自己的贡献应该获得承认。
埃伯哈德认为特斯拉将从2006年开始交货Roadster,2007年产量提高到500辆,2008年开始盈利。但是直到2008年2月份,Roadster才开始交货。2006年10月份,马斯克将Roadster推上十字路口:要么牺牲6个月的市场领先优势、要么集中全力打造最好产品。
特斯拉的最初计划很简单,特斯拉供应传动系统部件,莲花负责建造整体汽车。这种生产方式成本很低,而且摩擦也少。但是这一过程出现“优雅蠕变”,即为了打造更好一点儿的产品,不断对原计划进行修订。特斯拉原定只负责5个组件,但最终却要负责数百个,问题变得日益复杂。
此外,马斯克不断提出各种不满,导致交货日期一再拖延,尽管埃伯哈德警告其成本正在增加、交货时间正被耗尽。最终,当特斯拉财务状况恶化后,埃伯哈德意识到必须聘请企业软件管理系统公司SAP帮忙。随后,他与马斯克还认为应聘请新的CEO,以便埃伯哈德集中开发新产品。但埃伯哈德受到董事会成员大力支持,要求他留任。可是马斯克却认为聘请CEO代替埃伯哈德更好。
史密斯称:“马斯克不是CEO,也不是公司总裁。但他出于各种理由对原定计划进行修改,最终破坏工作流程。这不是最有效的工作方式,相当于向前迈进了3步,却又退会一步半。”特斯拉员工称,“门槛”与“席位”成为与马斯克有关的推迟主因。马斯克的参与让工作变得更困难,尽管其改变决策听起来很有道理,但总是无法及时作出反馈。
2007年2月,马斯克通过猎头公司RussellReynolds寻找CEO继任者。8月份,迈克尔·马克斯(MichaelMarks)接任特斯拉CEO,埃伯哈德成为“技术总裁”,在其创建的公司被孤立。每个人都知道马克斯只是过渡CEO,他根本不懂任何电动汽车或行业知识。
马斯克时代到来
2008年10月份,马斯克取代泽夫·德罗里(Ze'evDrori)成为特斯拉CEO,并解聘了1/4员工。当时,马斯克本人向公司投资5500万美元。当时他表示:“我的桌面上有许多筹码,这让我感觉双手握住方向盘。”
马斯克被媒体比作“钢铁侠”,2010年带领特斯拉上市,筹资1亿美元,股票迅速飙升。2014年10月1日,马斯克向120万“追随者”发文,引发特斯拉新车猜测。10月9日,在洛杉矶,特斯拉公布TeslaD汽车。社交分析公司CrimsonHexagon发现,有关此次时间的推文超过7500条,“ModelDCar”“NewTeslaModelD”以及“ElonMusk”都成为热门话题。LexisNexis发现,一天之内有377篇与此事件有关的文章发表。
此次活动的全部聚光灯都照射在马斯克身上,有人形容马斯克出场时的情景:“就像音乐会,而非产品发布会。”而马斯克当时的表现,也的确很像明星。
尽管埃伯哈德也受到邀请,并依然持有特拉斯股票,但他本人未到现场。他说:“我不愿过度关注马斯克。”据说,两人反目成仇后从未说过话。埃伯哈德没有透露当天他在做什么,他认为自己第二天早上可以边喝咖啡边阅读与此活动有关的消息。与此同时,马斯克成为公众人物。尽管特斯拉ModelXSUV被一再推迟到2015年末交货,但马斯克坚持称TeslaD将可在2月份交货。
王传福：拿捏好野心与稳健的比亚迪节奏
比亚迪深圳坪山总部，身着蓝色工作服的王传福在三拨摄影师间穿梭，耐心地做出各种动作，时而站立，时而端坐，时而倚车微笑。
这是2014年王传福难得的一次公开露面，看上去有些憔悴，现场甚至有记者对他说，“感觉你挺累，虽然你还不到50岁，却是最近见到的最疲惫的领导者。”
“我还好吧。”王传福笑了。
自从2003年进入汽车行业，并将新能源汽车作为未来发展方向，王传福已经在支持与质疑中走过了很长一段路，尽管收获了巴菲特背书，但几年间比亚迪卖出的新能源车寥寥无几。
不过2014年，形势陡变。随着政策对新能源汽车支持力度加大，免征购置税、多级补贴陆续在不少城市实施，新能源汽车销量在过去10个月获得大幅增长。根据中国汽车工业协会统计，2014年1-9月中国新能源汽车销量38163辆，同比增幅达2.8倍。
“春天到了。”王传福告诉笔者，目前比亚迪双模电动车“秦”在上海月销量超过1000台。而今年上半年，比亚迪新能源汽车销量已达6748辆，占新能源汽车总销量的41%。
这意味着什么？王传福认为，美国1个月电动私家车销量在1万台左右，而今年年底中国将可能在销量上超过美国，“未来两三年新能源车销售将真正爆发，中国成为新能源汽车第一大市场是毫无疑问的。不单是第一，而且没有第二。”
然而，与新能源汽车从概念走向量产的曙光相比，比亚迪在传统燃油车领域增长的压力却越来越大。一位比亚迪管理人员告诉笔者，2014年比亚迪在传统车领域下滑幅度将超过20%。
一边是快速增长，一边是难以抵御的下滑，比亚迪在新能源车和燃油车之间的市场选择也越来越明显。“比亚迪以后将不推出单纯的燃油车，而是一款车的电动版、双模版、燃油版同时做。”
为了应对可能到来的新能源车井喷，比亚迪正在扩大铁电池生产线，以弥补电池产能的匮乏，同时计划明后两年陆续推出“唐”、“汉”、“明”系列双模车型，并大力推广与戴姆勒合资的高端电动车品牌——腾势。
4年前，比亚迪在传统乘用车方面由于错误决策而遭遇挫折。这一次，在新能源汽车破局、自主品牌燃油车颓势难挡的形势下，王传福如何在现实与未来之间，在野心与稳健之间做出选择并拿捏好节奏？
“一些新生事物就是这样的，只有第一，没有第二，要不就第一，要不就第十、就死掉，否则差距就变得很大。”王传福说。
10月24日，一个拜访王传福的代表团由于记错时间提前一天到达了坪山总部。意外之余，王传福还是提前结束会议，接待了这个远道而来的代表团。
王传福是一个固执的人，他常说的一句话是，“任何问题都要把它干掉”，提出解决方案并不断反馈。不过，在现实面前，他也并非完全排斥调整。
“我们在传统车上获得很大的成绩，但可能也打了个盹，犯了一些错误，我们现在正纠正这些错误，纠正错误需要时间和过程，现在我们是战略调整期。”王传福告诉本刊。
比亚迪的调整是从4年前开始的，经销商退网、业绩下滑、80万的销量目标落空，这都曾经让王传福深刻反思。当时，外界对比亚迪的指责之一就是，尽管标榜自己是一家以新能源为核心的汽车企业，但由于地方保护等各种原因，比亚迪新能源车并未在市场上有所突破。
相比之前过于倚重传统车以积累技术、扩大规模和收入，比亚迪如今发展新能源车的思路已经发生了变化，而且越来越清晰，那就是从过去重视开发私人电动车市场，转向公共交通电动车。
“目前公共领域的电动车是最迫切的，比如电动公交和电动出租车，我们现在放在非常优先的等级，不遗余力地在做，而且已经获得了很多订单。”王传福认为，中国的公共交通用车，比如大巴和出租车占整个汽车保有量差不多1.7%，但它们的排放占了三分之一，如果能够把这个1.7%转换成电动车，那就干掉三分之一的排放，是大活。
在他看来，在中国推广公共领域的电动车有体制优势。国外政府没什么权力，做事一般很慢，印度修条路都要20年，而现在中央已经明确提出支持新能源车，废除地方保护，很多事情在迅速改善。比亚迪销售公司副总经理李云飞告诉本刊，2014年比亚迪电动客车K9在全球的销售额将达到100亿元，这是一个非常大的改变。要知道，2013年比亚迪整体汽车业务营收才270亿。
除了公交大巴、出租车，比亚迪在公共领域的野心还包括道路客运用车、环卫车、物流车，以及混凝土搅拌车等工程机械，还包括机场、港口、矿山、仓储的专用车辆，王传福希望它们都用上比亚迪的电池和电动技术，而这将是一个巨大的市场。“电动叉车我想在未来三到五年要跨百亿，仅仅是叉车做到一百个亿，这就是未来比亚迪的战略。作为企业家来说，规则要抓住，机会更要抓住。”
相比电动公用车，比亚迪在私人电动车方面竭力推广的是双模混合动力车，既可以用油，又可以用电。他表示，公共领域政府可以买单，但是私家车市场说了算，必须研究个体的需求，尤其是中国家庭主要购置第一部车的现状下，插电式双模电动车会占到70%，而纯电动车只占30%。
王传福坚信双模的理由是，充电站的建设要如同加油站那样普及，至少需要20年或30年。在充电站有限的条件下，购车者又必须兼顾长短途需求，双模就成为最合理的选择。相对于特斯拉大规模建充电站，王传福明确表示，比亚迪很多地方建充电站是被迫的，战略上一定要聚焦，不会把战线搞太长，因此不会大规模去投资充电网络。
过去比亚迪做电动车势单力孤，现在王传福试图拉上更多的同盟者推广插电式混动，广汽、上汽、长安、大众、奔驰、宝马都被他认为是插电式混动的同盟者，而不是竞争者。在他看来，插电式混动已经成为新能源汽车的主流趋势，尽管行业与市场上不乏不同的声音。
能够支撑这种判断的是双模混合动力车“秦”在上海等地的热销。据了解，在上海新能源汽车的总体销售中，比亚迪占据了50%以上的份额，“秦”一直处于供不应求的状态。当然，这与上海市对新能源车的高补贴不无关系。定价在20万左右的“秦”，经过上海市两级补贴，以及闵行等各区的三级补贴后，实际价格只有12万元，上海又免了牌照费8万，这样就等于一共省了16万元买了一台新能源车，这是导致其供不应求的重要原因。
这直接引出的一个问题是，如果新能源补贴呈下降趋势，比亚迪的新能源车型是否能保持市场竞争力？王传福的观点是，补贴一定会逐渐下降，但随着销量的增长，新能源车的成本也在不断下降，如果年销量达到10万辆，成本、技术和政策都不会再是问题。未来，新能源车在成本方面与燃油车不会有差异。
一面推广公共电动车，一面推广双模混动车，未来比亚迪在新能源车方面的销量和收入将逐渐占据主导，传统燃油车在比亚迪承担的角色会越来越弱化。经过这些年的起伏，王传福已经看得很清楚，要在传统车上有所作为和超越很难。
“当下自主品牌的困境，说到底是因为超竞争环境，对手们价格不断往下压，跨国公司把最精锐的特种调到中国来，竞争异常激烈。”王传福说，但实际上最近三年自主品牌的进步比过去十年的进步都要大得多，无论安全、品质还是技术都不一样了，但老百姓心中的印象还是五六年前。
比亚迪的另一个尴尬是，尽管经过许多年发展，外界依旧将其看作一家汽车、电池或者IT配件生产企业。但王传福的野心更大，“太阳能、储能和电动车构成了比亚迪三大梦想。”他说。
比亚迪多年前就进入了光伏产业，但由于光伏行业波动较大，比亚迪一直没有实现突破性发展，甚至屡有亏损。与王传福交流，几乎可以感觉到，他内心将比亚迪更看作是一家能源企业，电池、光伏和储能核心都是能源的利用与存储，而汽车等产品不过是外化的存在。
其发展储能的逻辑是，光伏是人类能源的一个终极解决方式，但光伏面临一个问题，就是能量不连续，晚上没有太阳，这就需要储能设备。
“我们可以把电池储能做成分布式的，把汽车当成储能设备，那家家户户都可以储能。”王传福表示，比亚迪在开发电动车的时候，已经为储能留下战略上的规划，即用交流电来充电，可以直接与电网对接。
他算了一笔账，私家车一天只跑两个小时，而电网无所不在，一部比亚迪E6，连接电网就可以储能，一次装60度电，晚上的电3毛钱一度，白天高峰的时候9毛钱一度，那车主就可以给车发一个指令，价格高的时候卖电，价格低的时候买进，就像炒股，晚上进60多度电，3毛钱一度，白天9点11点出货，9毛钱一度。“一度电你要赚6毛钱，一辆车60度电，那也是30块钱，你赚谁的钱？赚国家的钱，但国家更开心，你给他移峰填谷，国家谢谢你！”王传福说得颇有些兴奋。
这种理想的模式听着很兴奋，距离实现却还有很长的路，不仅需要电网的配合，更需要停车场、车主等各方的协调。王传福也承认，现在无法做到这一点，只是一个理论上的测算。
看上去，王传福仍然是个布道者。过去4年，比亚迪在努力反思、改变，但王传福与生俱来的性格仍然深深地影响着这家企业。比如，比亚迪的人才主要靠内部培养，很少挖人，员工被挖走后也不允许再次入职，很多中层和员工都是大学毕业就加入比亚迪的王传福的“粉丝”。
另一方面，虽然4年前比亚迪在垂直整合所导致的品质和质量方面吃过亏，但至今没有影响王传福对垂直整合的热爱。在采访现场，他仍然滔滔不绝讲述着垂直整合的好处。在他看来，行业风平浪静的时候，推动行业的前进实际上是管理和效率，这就需要专业化分工。当行业迎来变革，垂直整合成为必须，只有掌握各个环节的关键技术才能形成突破。
外部环境变了，新能源汽车迎来爆发式增长，比亚迪在内部如何应对和改变，是许多人的疑问。但至少从王传福的回答看，比亚迪仍然坚持着过往的经验。相比于特斯拉既是新能源概念，又结合互联网概念，王传福似乎更倾向于新能源本身，而未对互联网投入太多热情。
“互联网在汽车行业，我想从制造层面没什么关系，流通领域可能会有变革，包括一些大数据的应用和商业模式的创新。”王传福说，未来比亚迪还会有一些更新的战略，但会稳打稳扎，一个一个巩固，然后再进入下一轮。
