能源互联网时代已经悄然到来，能源科技和数字化创新正在改变着能源及相关产业的传统产业价值链，并引领全新能源生态系统的构建。预计从2018至2050年，全球能源互联网累计总投资规模约38万亿美元，并释放出巨大的市场价值。
聚焦中国，可再生能源相关产业链增加值、物联网发展所带动的能源产业GDP增量、微网市场的大规模增长，以及新能源供应和能效提升的新增投资，将聚合为巨大的能源互联网市场增量。至2020年，中国能源互联网的市场规模预计将超过9400亿美元，约占当年全国GDP的7%。欧洲和美国能源互联网的市场规模2020年预计约为1.1万亿美元。中国能源互联网市场与欧美并驾齐驱，几乎占据全球的半壁江山。从市场成熟度和发展潜力两个维度评价，中国能源互联网发展均领跑全球。
从规划到实践，市场参与者日渐增加
中国能源互联网的市场参与者日益多元化。智能化能源生产者、智能化网络优化者、智能化消费赋能者等三大类能源互联网战略参与者都在加快布局，推动能源互联网市场发展。
智能化能源生产者：电力、石油、天然气等传统能源供应商正在加速数字低碳化转型。在分布式能源、低碳资产多元化组合以及大量新市场参与者的驱动下，能源生产领域的传统投资、电厂管理和能源交易迎来颠覆式变革。通过应用天气预测分析、资产及交易管理工具等数字化技术，能源生产者得以更快速地响应市场需求，灵活开展能源生产和储备。同时，通过全球化的运营模式，能源生产者能够进一步削减固定成本，改善项目的资本运营表现。
智能化网络优化者：电网、油气管道等能源输送网络运营商正在向数字化、智能化方向转型。在可再生能源、分布式能源、储能技术的发展和应用加速的背景下，能源输送网络运营商通过网络运营模式优化、能源输送能力升级、商业模式创新等方式实现效率提升和服务增值。电网企业已启动试点项目，通过运用数字化设备和储能电池实现可再生能源的融合上网，或尝试利用电动汽车实现能源储存。
智能化消费赋能者：以能源消费客户为核心的能源产品及服务市场正在成为中国能源互联网市场增长机遇的战略重点之一。多元化的市场参与者为客户提供数字化赋能的零售服务。围绕着消费端的用能需求和生活方式，提供一系列新的运营支持服务、绿色节能服务、数字化生活服务和灵活的产销一体化服务。
从展望到落地，商业模式日益清晰
经过多年发展，中国能源互联网的商业模式日渐清晰，包括配电调度运营优化、系统资产运维服务、综合能源解决方案整合、参股新能源生产商、能源及衍生品交易、能源产融平台、数据资产运营等7种模式均已在中国展开实践，跨界生态初现雏形。
从追赶到超越，中国技术已全球领先
中国基于市场优势和技术应用场景优势，通过技术引进和创新研发，在与能源互联网紧密关联的技术领域取得了重大突破。在20项关键技术领域里，中国有至少9项已全球领先，涌现出一批具有技术实力的企业和研究机构。
找准路径，让企业成为能源互联网的核心
未来的能源互联网将不再是“一张网”，而是以多个能源企业为核心的新型生态系统：每个核心企业都可能形成一个小生态，由核心企业主导的能源平台链接水、电、气、热等各分散主体，提供中介增值服务，共同构成一个多中心且有序的生态。因此，大型能源企业和科技企业应当尽快搭建平台、整合资源，努力成为各能源互联网的“小核心”。具体来看有三种实现路径：
路径一：聚焦核心。从自身核心业务出发，聚焦核心优势能力，首先完成服务化转型，同时启动数字化转型，再通过平台化转型最终成为能源互联网“星系”的小核心。
服务化：具有不可替代竞争力的大型企业可聚焦自身的优势主营业务，从生产或产品导向型业务模式向服务导向型模式转变。一方面将企业本身的自营服务市场化，另一方面围绕主业开发服务市场。
以电网企业为例，电力行业的服务属性正在日渐放大。电网公司可以基于电力设备运维、检修、测量等业务优势，向外部客户提供硬件设备租赁、能源计量和管理、资产监控与设备管理优化、即时电力能源专业人才支持等市场化服务，提升整合客户交互渠道的能力，面向外部市场创造新的价值。
数字化：企业在向外输出服务的同时应当加速数字化转型。通过浸透式数字化转变，实现“比特”管理“瓦特”的新模式。在为客户提供数字化能源运营、互联式能源输送、数字化企业管理与服务的过程中积累数据资源，形成丰富数据资产，进一步挖掘和释放价值。
平台化：企业基于丰富的数据资产和行业竞争力搭建平台，为行业参与者提供能源交易、中介服务等平台型增值服务，整合行业资源，与其它市场参与者一起构建平台型生态系统。
路径二：多元并购。在聚焦于自身核心竞争力的同时，对于市场潜力很大但是自身能力不足，不具备核心竞争力的领域，企业可以采取多元并购、投资相关技术寻求发展的路线。
路径三：生态智联。对于市场潜力大但竞争激烈又非核心主业的领域，企业可采取合资、参股、战略合作、平台接口等方式，与多个生态合作伙伴共同打造生态智联网络。发挥生态网络合作方的优势能力，把具体运营交给第三方，企业自己仅专注于平台服务和生态网络构建。例如，阿里能源云通过帮助能源运营商、服务商搭建标准化或定制化商业平台，连接终端用户，实现业务应用的灵活开发与落地，为新能源行业提供云端业务与技术解决方案，从而构建能源互联新生态。
以变御变，数创未来
尽管能源互联网终局模式和各企业切入路径仍存在不确定性、制约众多，但仍有六大举措值得尝试。
落地新商业模式。首先，彻底解放高层领导思维，突破对传统成功模式和路径的依赖，积极推动新商业模式试点。其次，能源企业应积极接纳新模式可能对企业原有价值主张、盈利模式的冲击，分阶段有序推进，并将开放式创新融入公司战略和企业文化，形成公司整体模式创新时间表。最后，必须“以点带面”快速行动。建立精益创业核心能力，采用设计思维，鼓励用户导向、由下而上收集创意，并快速选定少数典型的数字化创新应用场景，快速迭代，完成从0到1的过程。
建立创新组织载体。必须建立与原有组织相对独立的创新机构，如孵化器、创意中心、创业工厂等，甚至完全剥离创新业务成立新公司。并给予这些机构更多机制体制突破，特别是人才、资金和市场化拓展等方面。
以客户为中心。在这个万物互联、高度个性化的时代，客户体验日益重要。而能源终端的消费者、工业企业的客户均面临多重痛点，需数字化新产品或服务来解决。因此，能源企业需要真正发挥智能终端的大数据价值，基于数据分析、围绕痛点试点新产品服务，甚至由客户直接参与解决方案设计。
全面投资数字智能。新能源技术与数字技术的复合型应用正在颠覆传统能源行业。其中，数字智能与实体能源行业的结合，将在智能客户运营、资产管理及工业X.0、智慧企业、新能源、传统发电投资、智能电网拓展、市场优化、新型消费者服务、能源交易平台、延伸综合能源服务等领域具有广泛应用前景。
建设数字化员工队伍。研究表明，有近3/4的能源企业高管正计划未来3年大规模使用AI技术。传统能源企业亟待培养数字化员工以应对员工老龄化、数字化技能不足、人机协作等新挑战。
目前，84%的能源企业正在利用“外部员工”来弥补技能差距；同时，60%的员工也愿意在“数字化人才交换平台”上分享个人信息、获取潜在新工作交换机会。因此，能源企业需要考虑突破企业边界，采取更灵活的雇佣模式。
推动更灵活监管模式。在传统能源监管体制机制下，大型能源企业、电网公司、气网公司等业务经营范围、收入模式会受到严格限制。能源企业应该向政府争取更加鼓励创新的监管环境。
例如，英国政府采取RIIO法（收入=绩效奖励+创新奖励+准许收益）制定国家电网价格。此举相较于单纯的服务成本加成法更鼓励电网公司投资创新，特别是网络成本节约、低碳经济等方面的创新，更有利于传统的电、气网公司向新的商业模式转型。
