伴随着近年来锂电业的飞速发展，锂电业涌入的资本数以千亿，动力电池企业更是如雨后春笋般出现在大家的视野之中。但由于我国锂电人才储备并不深厚，目前行业内动力电池人才出现了青黄不接，捉襟见肘的局面。一线的管理人才、技术人才缺乏，已经成为制约我国动力电池企业发展的一大瓶颈。
为了解决企业对人才的需求，多数企业在国内一线城市、甚至海外都设立了研发基地，和高校、科研机构签署培养协议。“远水解不了近渴”，企业高薪“挖人”已成业内常态。但“挖人”、“挖团队”、“买技术”的做法难以从根本上解决企业“用人难”的问题，还会使企业面临的人才风险成倍增加，这种“剜肉补疮”的做法对行业生态建设破坏极大。
要根本上解决企业“贫血”问题，企业要学会“造血”。业内不乏成功的案例，我们来了解一下赢合科技和亿纬锂能的生“才”之道。
赢合科技：企业办学为发展选贤举能
赢合科技是国内新能源智能自动化设备提供商中的佼佼者，业内首创“整线模式”，MES定制技术水平领先，在锂电制造领域有着较高的行业影响力。2015年赢合科技上市以来业绩表现突出，锂电设备业务取得长足进步的同时，也为国产锂电设备技术水平的提高做出了很大的贡献。赢合科技取得成绩的原因是多方面的，其中重要的一点是赢合科技有着优良的技术人才基础，而这和赢合科技自己创办的企业“大学”分不开。
当问及创立这样一所企业大学的初衷时，赢合科技人力资源总监、赢合大学常务副校长刘海宏表示，主要是因为当前很难匹配到符合企业发展需要的社会人才。
锂电池技术路线繁多，生产技术迭代较快，工艺精密严格，对生产设备有着较高的技术要求，这也对锂电设备生产企业的制造技术、革新能力提出了更高的挑战。目前国内物联网、大数据、智能机械制造等方面的专业人才本身就很少，而能了解电池业、懂得锂电设备的人才就更加稀缺了。企业的快速发展需要大量有真才实学的人才做支撑，传统“老师带学生”、“师傅带徒弟”模式已经不再适用于今天的设备生产环境，这种情况下“赢合大学”LD(LearningDevelopment)人才管理模式就发挥了自己的作用。
赢合大学通过人才整合、系统培训、考核等手段，能够在较短时间内，为赢合科技“量身打造”出符合企业要求的技术人才。据刘海宏介绍，赢合科技的管理团队要定期到赢合大学中“充电”，而其最终的考核成绩会影响到管理人员的职业发展。赢合大学不仅可以强化企业的管理团队，还能将社会人才转化为适应行业发展的企业人才。管理人员、技术人员到某一岗位任职，都要查看其在企业大学内的考核档案，这样就能强化企业的人才竞争力，夯实企业的人才基础，对企业发展大有裨益。
“很多派到企业维护设备的赢合客服，最后做着做着成了赢合的客户了。”刘校长笑着说道，“这也说明从我们赢合大学走出去的人才还是受到业内广泛认可的。”当被问及这样会不会对企业的发展造成压力时，他回答道，再强大的企业也难以应对人才流失所带来的风险，但赢合大学强大的“造血”机制给了他充足的信心。
亿纬锂能：创新人力管理技术工人广用大学生“为天下先”
亿纬锂能创立于2001年，是锂一次电池行业的“老兵”，随着近年来其在二次电池方面的不断开拓，行业影响力也逐渐扩大，成为动力锂电业内的“黑马”。究其原因，不论一次电池还是二次电池产品，优异的品质来源于其对产品质量的执着与坚持，而这种执着与坚持，却和企业的“人才观念”密不可分。
“企业制造能力的提升依靠技术专家是不够的，根本上要依靠技术工人，发挥工人阶级先锋队的作用。”亿纬锂能董事长刘金成这样和笔者说到。
“亿纬锂能的产线利用率很高，我们130ppm的产线当初设计产能15万支/天，现在可以做到满产15万支/天，最快时达到16万支/天，然而很多企业130ppm产线或者200ppm产线，只能达到13-14万支/天。这和你的技术工人团队是分不开的。”亿纬锂能事业部总经理宋志新对笔者说到。
为了保证企业技术团队的稳定扎实，技术过硬，亿纬锂能围绕人才管理进行了一系列制度创新：
一是采取“九级技师制度”，留住核心技术人才，为他们提供良好的学习、职业成长的工作环境。在亿纬锂能，“九级技师”的待遇相当于是一名高级工程师，享受的薪资待遇是非常优厚的。九级技师制度既能激发普通员工去深扎技术，钻研技术，也能为员工提供一个稳定钻研环境，消除员工因薪资待遇而带来的种种问题。
二是实行“班长本科化”，即现场执行官(FEO)制度，保证企业未来向着更高的技术水平冲刺。亿纬锂能在产线上大量使用高学历本科人才，让他们充当现场执行官，充分发挥高学历人才的学力优势，保证企业活力，加强企业产品质量把控能力，为企业储备高水平人才打下基础。
既能保证企业发展，也能保证企业活力;既要留住人，也能留对人。作为锂电“老兵”，亿纬锂能用多年积淀的企业智慧为行业人才管理制提供了新的思路，为动力电池行业的企业传承提供了优秀的参考案例。
