我是来自南孚电池的刘荣海，我在这个公司服务超过30年，参与南孚从零开始的创业，公司所有的项目也都干过。
我跟很多人不一样，我们第一次创业做南孚的时候是稀里糊涂的，一个很差的企业就那么稀里糊涂做起来了。
什么是坑？
就是你设想的每一个步骤可能都那么完美，你好像掌握了世界最先进的生产力和知识，但是做到后面好像不是这么回事，而且我们付出的代价是以亿元为计。
企业家总是有一种欲望，企业不断增长。我们所犯的两次大错误都是恰逢公司的股权发生变化。我们想利用南孚的优势，利用协调综效干大事。
讲一下当时的背景。1999年南孚电池在碱性电池市场的占有率已经超过50%，但是之后公司开始缓慢增长，2008年我们在碱性电池的占有率也就超过60%，年增长率基本上就是个位数。
于是从2003年开始，我们一直寻求新的增长方向。我们尝试过护眼灯、老人起夜灯、湿纸巾、排插，结果呢，交了上亿元的学费。而且，这些错误似乎还在不断的重复。
下面跟大家一起分享一些自大的故事。
第一个故事
自大的第一个体现：忽视对手，跨界打劫，极度迷信营销的力量。
从2006年开始，我们考虑能不能在电池相邻的领域，就是在我们和客户合作的同一个部门，寻求新的产品机会，当时就想到了做排插。
排插在超市和电池是在同一个部门，而且都属于电源类，经过研究我们发现，在中国还缺少一个全国性品牌，在全国所有的超市销售。
另外，当时我们的大股东是宝洁金霸王，他们觉得我们电池做得这么好，应该再干点别的。金霸王曾经想收购美国的贝尔金品牌，他们还把过去请的一个美国顾问公司做的战略研究报告拿给我们看。贝尔金的核心产品就是排插、电源。
有了这个基本考虑和股东支持，再加上员工摩拳擦掌，我们决定进入这个市场。
我们做了产品概念测试、价格测试、广告测试，启用新品牌，并且命名了新品类名。
当时定位在中国还不是很流行。我们自学了定位，有了品类创新的想法。贝尔金在美国不叫排插，叫保护器。因此我们觉得自己创造了一个新品类，跟普通排插有差异化。
当时，我们以为拥有最先进的生产力，还有美国跨国公司做市场的经验，再加上定位，我觉得这简直是如虎添翼。
而且销售团队执行力也超强，仅仅三个月，我们铺货达到30万个超市。第四个月，在中央台花了2000万做电视广告。
最后的结果，这个项目惨淡收场，失败了。
事后，我们反思了失败的原因。我觉得原因有以下几点：
第一，虽然我们当时也是按照开创品类的思路，命名了新品类，启动新品牌，我们把这种安全的排插叫保护器。
但是产品一上市以后，消费者一看，却说：这就是普通插座嘛。我们试图指鹿为马。其实这个教训告诉我们的是，产品是关键，无法做出好产品，无法拥有与竞争对手的关键差异点，很难持久。
第二，自己不做生产和研发，采买模式就像行业的看客，成不了舞台的主角，始终对行业和产品难以有深刻的理解，跟随就很难找到产品的差异化卖点。
学习了定位理论加互联网思维，就拥有致胜法宝；轻资产运营，以小博大，一切想的都很美好；产品不行，结果却头破血流。
因此要聚焦擅长的领域，谨慎进入全新的领域。除非你下定决心，做好准备投入研发和自己制造。
第三，渠道优势是属于品牌的，如果你的产品力不行，品牌不行，渠道不属于你。新产品无法流转，渠道会抛弃你。而且如果对手产力够强，渠道优势很容易会被对手轻松复制。
第二个故事
自大的第二个表现：我们认为我们能创造需求，改变消费者。
我们在2014年试图销售LED感应灯。因为灯具的渠道，也是在电池的同一个部门，很容易卖进去。
而且当时我有好几个客户在日本，他们的LED灯非常畅销。我们觉得在日本能成功，为什么在中国不能成功？当时中国市场上还缺这个产品，我想13亿人口肯定有机会的。
同时中央电视台曾经在一个节目里，倡议成立“防止老人跌倒日”，说每年中国因为晚上起夜跌倒的老人超过1000万。我们认为，孝顺是属于一种认知，政府也在倡议，肯定能大卖。
由于当时这个市场是空白的，很多人说这个是感应灯，我们干脆创造一个新品类，叫起夜灯。
这次我们吸取上次的教训，没有贸然在线下铺货，我们先在电商做测试，感觉还行。然后我们在线下选了30家大超市做测试，结果灯的销量竟然占电池的三分之一。
所以在测试结束后，我们定了几百万的货，在全国大卖场铺货。最后的结果是，活动结束后，我们的销量不超过10%。剩下的货，我们差不多花了两年的时间，才陆续打折卖出。
这个故事的经验教训是什么呢？
我们曾经错误地认为，我们能够创造市场，能改变消费者。
我们在一个成熟的市场，选择了一个非刚需的细分市场，试图通过营销，改变消费者的习惯。其实，这是一条极其艰难的路，成效极小，并且消磨组织耐心。
我们一度认为营销就是一切，我们忽视制造，认为技术可以复制，甚至可以用钱就能买到，没有什么门槛。我们会干什么事情呢？我们认为找到一个好概念，通过广告洗脑，可以改变消费者。我们肤浅地创造了很多廉价短命的概念，如首创、新一代、热销、第一等等。
如今，定位、跨界打劫、互联网+，爆品等成为管理显学，对企业家影响非常大。其实，本质上是企业家的心存贪念，希望快速成功，希望以小搏大。
这些理论本身并没有什么错，尤其用来解释成功的事都适用。但教条地应用这些理论，会把企业带入歧途。尤其是从零到一的创新创业要小心。
企业家在讲述成功故事时，不会全盘托出，大家勿盲从。南孚电池一开始的成功，是因为引进了日本最先进的技术和设备。我们靠超高的产品质量和极佳的用户价值才赢得竞争的。当我们开始做广告的时候，销量己经是市场第一了。
最后，我想跟大家分享一个影片来，叫《垂直极限》。我看完非常震惊的。
故事讲的是一个美国特种公司的总裁，他找了一群登山者一起登上乔戈里峰，就是k2。在到达8000米，离登顶大概只差500米的时候，有一个大的寒流马上过来，当时的一个专业登山家就建议撤退。
但是这个企业家说，我们再坚持一下就到达了峰顶。在这个老板的鼓蛊下，整个团队继续向峰顶攀登，爬上去的时候，气流过来了，结果全队除了一个女的活下来，其他全部阵亡。
讲这个故事，我也是在提醒自己，我们去寻找新的增长机会，这个是对的，但是一定要有原则。在原则和坚持之间的，有时候要果断的取舍。
追求新业务增长，要避免赌徒心理。不要轻信成功，试图以小博大。与其说长期坚持，不如说耐心长期做好基础工作，耐住寂寞。
