2018年1月份，供应商珠海思齐的员工围堵在银隆门口，此后银隆拖欠近10亿的传言不断发酵；5月份，银隆在河北邯郸、成都的园区相继被爆多条生产线停工、大批员工出走；7月份，南京银隆产业园由于和业主方的纠纷未平，被江苏省高级人民——接连而至的是非把银隆推向了质疑的漩涡：这家企业是否已经陷入无法自拔的危机之中？还是看到的反而是表象。
已有前车之鉴。与其情况相似的另一家企业沃特玛，曾位列2017年动力电池装机量第三名，但在政策补贴退潮之后的半年中，陷入了巨额危机，不得不采取停工限产，总部“全员放假”的措施，生存状况“命悬一线”。
银隆是否会步其后尘？
7月~8月间，《中国企业家》记者走访了银隆成都、邯郸园区，风暴眼中的银隆意外地很“平静”：成都的两条整车生产线在满负荷运转——刚刚接到的1500辆的新车订单要在9月份完工；而邯郸园区刚刚与一家光伏企业达成了储能项目的战略合作。
“外面的人可能不知情，但是内部员工知道工厂运行得怎么样，所以没什么可担心的。”一位银隆成都园区的员工表示。据说，一些合作伙伴看到报道，特意来到成都工厂“一探虚实”，来到实地，反倒打消了顾虑。
问题确是有的。
“长期没有收回的应收账比较多，之前管理层盲目生产，造成的库存压力也很重，这些都带来了很大的资金压力。”在接受《中国企业家》记者专访的时候，赖信华并没有回避当前银隆所面临的处境。
他是在2018年3月底正式接任银隆总裁之位的，在那之前，银隆高层进行了一连串的人事更迭，确立了“格力系”高管在银隆的全面掌权。赖信华也是一位十年以上的“老格力人”，2017年6月底到银隆负责生产，在此之前，他担任格力电器郑州公司总经理，把当地的工厂经营得有声有色。不过，银隆内部的混乱超出了他的想象——一家已经成立十年的企业竟像初创公司一样完全在野蛮生长。
“就像背着包袱，踩着烂泥，还要不断爬坡，而且要留意脚下的坑。”赖信华说刚到银隆的时候每个人都觉得压力很大。前几天，成都园区总经理董锋和销售团队一起看了《死亡爬行》，感同身受——当背着一个160斤的人爬行的时候，根本不知道自己的潜力在哪里。
他们自己都不知道，到底能走多远。
被“吹大”的银隆
“涨工资了。”
提到这一点，的喜悦溢于言表，他是2014年加入银隆的，之前一直从事文职工作，2017年8月开始负责银隆邯郸园区的生产——那也是银隆大面积人事调整的开始，到现在，银隆的员工已经从高峰时期的1.8万人缩减到了8000人，光是他所在的邯郸园区，就“砍掉”了4000人。
有被辞退的，也有主动离开的——在很多人的眼中，银隆“没有以前舒服了”。
银隆的增长奇迹是从2014年开始的，背后则是由政府补贴所引发的行业盛宴。那一年被称之为中国的“新能源汽车元年”，新能源汽车在当年销量突破7.5万——超过过去五年总产量的2倍；这一“大跃进”还只是个开始，2015年中国新能源汽车全年销量达到了33万辆，这种发展势头让“日行万里”的互联网企业都按捺不住了，纷纷加入了造车队伍，蔚来、奇点、小鹏这些“造车新势力”都是这个时期涌入的。
蛰伏六年的银隆，猛然站在了“风口”之上。
公开数据显示，银隆2014年的收入10多亿元，到2015年就有近40亿元，2016又跃增到80多亿元。基层员工也是干劲十足，“生产线全部开工，生产红红火火。”一个生产线不够，再开新的生产线，一个园区放不下，再开拓下一个园区。从2013年开始，银隆的产业园区开始四处“开花”，先是珠海、河北武安、石家庄产业园区，又到了之后的天津、南京、成都、兰州、洛阳。
“以前不是按照订单和市场需求生产，是按照产能生产的，人有多大胆，地有多大产。”一位银隆的老员工表示。
银隆就这样被吹大了。2016年10月份，银隆原董事长魏银仓在接受采访的时候表示，“目前银隆新能源商用车的年产能是1万辆，明年将达到3万辆，2020年将扩大至10万辆产能。”而事实上，2017年7月份之前，由于没有订单又要调动产能，银隆大量生产易生产的车，卖不出去，就成为闲置下来的库存车——至今仍是一个大包袱。
这种“一厢情愿”的增长幻想终究在现实面前不堪一击。
政策很快变了。2017年年初发布的《关于开展2016年度新能源汽车补贴资金工作的通知》指出，非个人用户购买的新能源汽车申请补贴，累计行驶里程须达到3万公里（作业类专用车除外），目前行驶里程尚不达标的新能源汽车，应在达标后申请补贴。
“2015年、2016年做的车，基本上都是奔着补贴去的，很多车不注重质量，做出来就找一些能够接车的客户，很多客户都没有运营能力，这就导致大量的车没有应付款，也没有进度款，就在等补贴。”赖信华说。从2014~2016年的三年间，珠海银隆申报的新能源补贴分别为5550万元、10.2亿元、21.4亿元。而在新规下，期待中的补贴有如“镜花水月”。
“这种情况很正常，政策一年、两年一变，甚至半年一变，车厂补贴拿不到，自然也会影响供应商的回款。”李松华是银隆的供应商之一，也是“债主”之一。“还在给银隆供货，新能源是个新兴产业，整个行业都这样，资金都很紧张。”
突然的收紧让银隆从“虚假繁荣”的云端掉落下来。据说，银隆的风格一向“财大气粗”，管理层在珠海的饭店吃饭随便签单，高管出行都坐商务舱或头等舱。
“不是靠市场造血，而是靠资本造血；是靠资本运作来养着这个企业，靠银行贷款来发工资。”一位原银隆高管表示。
未经审计的报表显示，截至2017年12月31日，银隆的资产总额为315亿元，总额为238亿元。2016年格力曾委托第三方对银隆资产进行评估，报告显示银隆及其下属公司的大多数土地、厂房均处于抵押状态，从2010年开始，银隆共进行了7次增资，尤其是2015、2016年频繁引入各路资本，股东数目达到了20家。就像真锂研究创始人兼总裁墨柯所说的，“银隆之前是拿着钛酸锂这个技术概念，在资本市场圈钱。”
直到遇上了董明珠。
2016年12月，在格力收购银隆未果之后，董明珠宣布以个人名义入股银隆，“公司肯定是有问题的，否则创始团队不会要卖。”近日董明珠在接受《中国企业家》记者采访的时候表示，“我之前也意识到银隆的管理有问题，不过确实没想到问题这么严重。”
冰山之下
表面暴露的问题不过是冰山一角，更多的管理“黑洞”则隐而不见。
申建阳是2018年6月份来到银隆邯郸园区的，这个占地3200亩的园区2013年8月正式投产，聚集了银隆年产8.5亿安时的动力、储能电池生产线，每年3000辆纯电动汽车产能的整车生产线，以及银隆的材料业务——北方奥钛纳米有限公司。
“想象不到这么大的企业基本的安保都没做好。”申建阳说。再调查下去，发现物资管理不规范、甚至监守自盗的情况很多，有些已经触犯了法律。“安保就是企业城池的大门，大门敞开，何谈管理？”
他是有备而来。邯郸园区是银隆最后一个“格力化”的园区，在此之前，其他园区的管理工作都已经由格力系的高管接手。赖信华认为成立时间最早、运行时间最长的邯郸园区也是银隆整改的“重灾区”——内部盘根错节的问题，不仅出乎他和董明珠的预料，想必连魏银仓也被蒙在鼓里。
“其实魏总过去也常来园区，管得也挺细的：一个钛酸锂电池有几克，能不能再降一下，这个都会去管。但还是那句话：下面的人不敢说真话，总是报喜不报忧。”说。
2008年成立的银隆已经不知不觉中习染了“大企业病”，那些远离总部的地方园区就像一座“信息孤岛”，园区之间不仅从不互通资源有无——没有计划调配，扎堆生产新能源车，最关键的是，很多信息无法真实地传达到总部。最后，驻扎在各个园区的总经理成了地方诸侯——对园区大小事务一言九鼎。这种管理架构成为和乱象滋生的温床，规范而严肃的质量管理则无从谈起。
“员工没有质量管理意识，企业也没有质量管理体系。”2017年8月袁良明来到银隆成都园区分管汽车生产和技术工艺的时候甚至感觉无从下手，车辆生产没有质控流程，之前车间厂长生产和质检一把抓，相当于兼任裁判员和球员——车辆下线直接交给客户，其中70％都有大大小小的问题，导致售后成本居高不下，市场反馈怨声载道。其他地区的情况也大同小异，2015年、2016年交付给珠海公交的车不时出问题，引发了市民和公交公司的不满，这些声音也传到了董明珠的耳朵里。
上述原银隆高管表示，魏银仓和董明珠在企业经营理念上还是很不同的。前者注重资本，后者则重视产品和质量。这种理念分歧最终让两个曾经“惺惺相惜”的合作者分道扬镳，据一位接近董明珠的人士对记者表示，“董之前还比较认可魏认真、拼命做事的态度，但后来对后者的印象改变了。”
2017年6月份播出的央视《对话》节目中发生的一幕似乎透露了一些蛛丝马迹，当时，董明珠提出要尽快改变汽车行业普遍存在的粗制滥造的问题，魏银仓回答说“尽力而为”，但董明珠马上“怼”了回去：“什么叫尽力而为？作为公司的一把手，必须（胜任）。除非你不在其位。在其位，谋其政，必须用极致的眼光要求你的队伍。”
而在这种暗自角力中，董明珠显然获得了更多投资方的认可。彼时有银隆股东接受《财经》记者采访时表示，魏银仓创办了银隆，实现了从0到1，而从1到100的过程，董明珠将发挥更大作用。
银隆的内部势力在慢慢分化，权力板块也在重新部署。
上述节目播出之后不久的2017年7月底，魏银仓辞任了银隆董事长的职务——也是从这个时候开始，格力系的势力才开始慢慢接管银隆——总部7位副总裁中4位具有格力背景——除了主管生产、技术的副总裁赖信华，主管采购业务、财务、品质的副总裁均由原格力高管替换。与此同时，地方的老旧势力也在松动，在新的组织架构下，除了园区内部扁平化的属地管理之外，各个业务条线还要对接到总部，生产板块、营销板块、采购板块等要同时接受总部副总裁的垂直管理。
比如物料采购，园区总经理签完字，要报给总部集采部门，后者审批之后，园区才能下单。在以前，这是一个园区厂长就能决定的事情。“所以有的厂长也离开了，因为之前大权在握，不仅负责采购，还负责基建。现在一改，就没有这些条件了。”这也是赖信华希望达到的目的：当公司制度化，流程化改革之后，很多想要“搞事情”的人就没有“土壤”了，会主动离开。
“一个人要增强肌肉，弃除脂肪、割除肿瘤，一个企业也是如此，要把有害的肿瘤坚决、快速割掉，一些脂肪要慢慢消耗掉，这样才能保证这个有机体是健康的。”赖信华说正式接手总裁之后才得以进行全盘调整，但依然面临了很大阻力，“毕竟很多遗老遗少”。
“很多员工会觉得革了他的命，会不理解，或者反抗，甚至会诋毁公司，我认为这也是企业改革必然要经历的。”赖信华把这个过程比作是企业的“刮骨疗伤”，“每天都要脱一层皮”。
复制格力
申建阳提到一件小事，一次在珠海做体检，报了银隆的名字，对方一听他说话，却反问他是不是从格力过来的？他开玩笑地对记者说，格力人身上难道贴了标签吗？
实际上，像赖信华、申建阳这样在格力文化中耳濡目染了十几年的老兵，确实有着显而易见的格力烙印，就像阿里对员工资历所定义的“一年香、三年醇、五年陈”，在一个企业里面“酿造”到一定时期，企业文化已经潜移默化渗透到了这些人的言谈举止中。
在格力系高管获得越来越大的管理权限之后，银隆也有了更多的变化：生产园区开始设立筛选分厂，公示了总裁禁令——这些都沿袭了格力的经验；像“质量是生产出来的，不是检验出来的”这种格力化标语越来越多地渗透到了银隆的企业语系中；申建阳到邯郸园区的第一个月，就启动了内部军训，严格纪律，银隆从之前的大手大脚变得精打细算，从办公室到食堂，再到员工宿舍，清理了一大批此前领导干部所享有的“特殊待遇”。
“很多制造业的理念和方法都是相通的。”赖信华说，比如质量控制、人员管理。这也是让李松华放心的一点，他经常去银隆各地的生产园区去看，“说实话，有欠账谁都会有些不踏实，但看到他们确实在认真配合新标准做改进、做产品，就觉得企业肯定会熬出来的。”
事实上，回到20年前，格力也曾身处与银隆相似的境况。
1994年，董明珠临危就任格力经营部长的时候，面临的就是一个“烂摊子”：销售团队集体辞职、库存积压严重、“三角债”问题突出，企业严重依赖银行借贷。她上任之后，也是通过队伍整顿、体系重塑、加强质控而让企业重回正轨。
“两者还是有本质的不同，那个时候格力内部管理还是不错的，而且最重要的是外部市场增长很快（从1995年开始格力就成为空调领域的第一），给了内部调整消化的空间。”董明珠说，“如果市场不能保证，矛盾就会被放大。”
银隆下一步重点攻克的，也正是市场难题。
在墨柯看来，银隆的钛酸锂电池，不仅在中国，在全球都可以说是数一数二的，但这个技术本身存在应用瓶颈，只适用于小众市场，这个市场并不能支撑银隆目前的产能。
目前，银隆的主要业务是新能源客车，中国客车统计信息网数据显示，2018年1~7月份，银隆所占市场份额为8.15％，距离宇通24.62％还有相当大的差距；不过调整之后的银隆在7月份增长迅速，销售暴涨927.27％到565辆，与比亚迪578辆（全部为纯电动客车）的数字相差微乎其微。
不过，即便在这一细分市场实现突破也不能完全改善市场困境。在新能源客车领域排名第一的宇通客车也面临盈利压力，根据其4月份公告，收到郑州市财政局转支付的应收2016年国家新能源汽车第二批推广补贴款58.6亿元，这个数字远高于其2016年全年利润40.4亿元——已经退坡甚至会完全消失的政策补贴将让企业生存更为艰难。
“一方面要持续降低成本，保证不靠补贴也可以盈利；一方面拿更多的新订单，减少对单一客户和单一业务依赖。”赖信华对《中国企业家》表示，银隆当下最重要的就是要开源节流，目前围绕客车，银隆已经形成了材料、电池、储能、整车，甚至充电一体化的新能源产业链。
“董明珠以及格力文化会给银隆带来一些新的气象，不过仅从管理上入手还不够，还要从战略上进行调整。”墨柯认为银隆所要做的，不是把所有的资源都绑定在钛酸锂技术上，还应该分配研发和生产资源到三元锂等市场主流技术上来，才能在市场上占有一席之地。
这对于当下的银隆来说，或许还是一个太远的命题。“很长一段时间，我们都在解决历史问题，确实得一步一步缓，现在要保证正常的订单流动起来，去掉库存，让企业回归常态发展，这是一个过程。”赖信华对《中国企业家》说。
毕竟这是一家大病初愈的企业，或者像申建阳所说，现在只不过是转出ICU（重症监护）而已，复原状况还有待观察。“确实在一天天向好，如果我们这样还做不好，那么换谁过来做，都会很难。”
新能源汽车市场会给银隆时间吗？
