1995年，三星的老板李健熙下令，在2000名员工面前将15万支手机销毁;李健熙将这款手机当做礼物送给商业伙伴，但收到礼物的人却表示，这些手机无法好好运作。
据言，这次事件在三星内部创造了危机意识文化，促使员工格外地努力工作。现在的问题则是，Note7事件会如何改变正处于领导权交棒期的三星。值此危机之际，三星宣布，李健熙之子李在镕将于今年稍晚加入三星电子董事会，距离接班更近一步。
Note7起火的真正原因至今仍不明朗。
锂离子电池先前确实曾经出过问题，但三星在急于推出替换版本之际，也忽视了起火的根本原因。专家推测，原因可能是手机内部太紧密，让电池没有快速充电或重度使用时所需的膨胀空间;随之而来的压力可能会伤害电池，造成电池短路并以高温来释放储存的能量。
全面召回Note7势必会带来巨大的财务成本。三星于十月十二日指出，召回将使前一季的获利较预期低1/3;许多Note7的拥有者会改用其他品牌的手机，但三星很快就会走出这次风暴。
Note是三星的利基产品，只要三星明年初推出的新型号没有重大缺陷，应该很快就能重振名声。
然而，此次危机也突显了三星的问题，例如产品和供应链的复杂程度愈来愈高等。导致Note7危机的间接因素之一，即为三星那错综复杂的公司架构;在交叉甚至是循环持股之下，即使李氏家族仅持有几个百分点的总体股份，仍旧得以掌控整个集团。
这样的架构促使三星公司治理的水准，达不到全球公司的标准，举例而言，三星的非执行董事，在科技产业的相关经验大多相当有限。
总计持有三星电子0.62%股份的避险基金ElliottAssociates，于十月五日向三星董事会发出信件，提出详细的重构方法，既能简化架构，也能让李氏家族保有掌控权。据传李在镕支持重构，但也不太可能同意Elliott的方法;不过，现在Elliott现在也比过去更加有机会影响三星的决策。
电池危机应该会让三星加快应对另一个结构性问题。
即使三星全力让自家产品处于科技顶端，智能手机等装置已经变得愈来愈像标准化商品，其竞争力亦将取决于软件和服务，但三星的文化仍旧是以硬件为核心。
三星目前的重要应对方法即为收购新创公司，例如移动支付系统Looppay、连线装置平台SmartThings等。不过，数字技术的价值已经从软件和服务转往数据和人工智能，三星亦于十月六日收购数字助理Viv。虽然三星可以将Viv整合进各种自家产品，但恐怕还是难以与对手竞争，因为三星缺乏数据和应用资料的能力。
或许有一天，三星还能以智慧药物驰名。
三星计划于十一月让子公司BioLogics上市，希望能募资超过20亿美元。部分资金将用于协助BioLogics成为生物科技药物的大型委外制造商;至少，这类业务的产品自燃风险非常低。
